Se si premiano i risparmi la funzione non può evolvere verso la strategia
Per cosa vengono pagate le persone che lavorano nel procurement? Andrew Sawers si pone questa domanda su Procurement Leaders e, sostiene, spesso i Cpo citano in risposta le descrizioni di posizione del proprio team. Fin qui tutto bene, almeno finché queste sono al passo con i tempi e con le richieste del business.
Di solito questo non è un problema con le job description perché praticamente nessuno va a riguardarle o le considera un documento di riferimento che serve da parametro per decidere la correttezza dei compiti che gli vengono assegnati quotidianamente. Perciò, se la descrizione della posizione lavorativa rimane invariata con il passare del tempo e non viene aggiornata da un anno all’altro, non sarà un grosso problema rispetto ai compiti quotidiani dei membri di un team di procurement.
Invece, il documento che serve da timone, che guida e addirittura motiva le performance giorno dopo giorno e mese dopo mese è la busta paga.
Ritornando alla domanda iniziale, quando ci si chiede per cosa viene pagato il procurement bisogna anche chiedersi: quali performance nella loro scheda di valutazione vengono prese in considerazione al momento di assegnare dei bonus? Quali determineranno un eventuale aumento di stipendio? Quali risultati devono raggiungere per ottenere una promozione?
Un direttore finance di mia conoscenza, afferma Sawers, mi ha raccontato che in un’azienda dove lavorava scoprì che l’Ufficio acquisti aveva degli obiettivi di fine anno molto severi che imponevano di strappare sconti ai fornitori. Era un esercizio dannoso, poiché rovinava i rapporti che il procurement aveva cercato di costruire durante tutto il corso dell’anno. Inoltre, era anche controproducente perché questi sconti finivano sempre per essere ricompensati nei prezzi dei prodotti.
Quando scoprì questa pratica, il direttore finance la abolì. Il procurement era felicissimo di poter tornare a negoziare gli accordi migliori con i propri frornitori.
«Non puoi aspettarti che le persone camminino a destra se sono pagate per camminare a sinistra», disse anni fa un consulente a Sawers. Dal momento che la funzione acquisti si evolve, cerca di accrescere la propria importanza strategica all’interno dell’azienda per cercare partnership innovative con i fornitori, esplora come le tecnologie digitali possono trasformare la funzione, cerca di adottare un approccio che porti più valore del semplice risparmio sui costi, guardando ad esempio alla qualità del prodotto e al total cost of ownership, ne consegue che i parametri alla base del calcolo dello stipendio mensile devono adeguarsi.
Incentivi economici basati principalmente sul presentarsi regolarmente al lavoro e risparmiare soldi produrranno comportamenti che consistono esattamente in questo.
Questo non significa che i dipendenti sono motivati solo dal denaro. Le persone di un’azienda, a tutti i livelli, apprezzano una sfida, un’opportunità di mostrare cosa possono fare. Il successo, la realizzazione e il riconoscimento sono senza dubbio parte dell’insieme di ricompense in gioco. Tuttavia, si pensi ai commerciali che guadagnano a provvigione: sono motivati a vendere, indipendentemente dal fatto che gli accordi che negoziano sono difficili dal punto di vista tecnico o dannosi per il bilancio. Allo stesso modo, se i buyer sono premiati per portare i fornitori a cedere sul prezzo, i loro senior manager non dovrebbero stupirsi del fatto che spendano il proprio tempo facendo proprio questo, invece di lavorare per realizzare vaghe promesse sulla creazione di valore, trasformazione e innovazione.
